2025年，奇瑞集團交出了一份可能讓很多人意外的成績單。

全年總銷量263.14萬輛，其中出口129.44萬輛——占總銷量將近一半。更關鍵的是財務數(shù)據(jù)：海外營收達到1574.2億元，同比增長56%，占總營收比重首次突破52%。

這意味著什么？意味著這家總部位于安徽蕪湖的車企，已經(jīng)不再是一家"把車賣到國外的中國公司"，而是一家收入大頭來自海外的全球運營企業(yè)。在中國汽車工業(yè)的歷史上，這是第一次有一家自主品牌車企的海外收入超過國內(nèi)。

但數(shù)字只是表象。129萬輛是怎么賣出去的？為什么是奇瑞而不是其他任何一家中國車企？在比亞迪用電動車橫掃全球敘事的當下，為什么奇瑞在歐洲靠的是燃油車？

這些問題背后，藏著一套已經(jīng)運行了23年的全球化方法論。

三個維度重新理解"出口冠軍"

要理解奇瑞的全球化，需要從三個維度同時看。

第一個維度是時間。連續(xù)23年中國品牌乘用車出口第一，這個記錄本身就說明問題。它不是某一兩款爆款車型帶來的偶然成功，而是一套持續(xù)迭代了二十多年的體系化能力。從2001年第一批10輛風云轎車出口敘利亞開始，到今天129萬輛的年出口規(guī)模，奇瑞經(jīng)歷了中國汽車出海的全部周期——從最早的"有機會就賣"，到后來的"有市場就建廠"，再到現(xiàn)在的"有標準就輸出"。

第二個維度是空間。奇瑞的出口不是集中在某一個區(qū)域撒胡椒面式的鋪貨，而是形成了多極支撐的全球網(wǎng)絡。俄羅斯市場24.58萬輛，通過四家KD組裝基地實現(xiàn)了60萬輛的年產(chǎn)能布局；歐洲市場銷量同比增長超過600%，全年達到120,147輛，進入了18個國家；中東、東南亞、南美和非洲的銷售網(wǎng)絡也在持續(xù)擴張。這種多點開局的格局，讓單一市場的波動不會對整體出口造成致命打擊——俄羅斯銷量下降23%，但歐洲暴增600%，一減一增之間，總量依然保持增長。

第三個維度是模式。奇瑞的出海早已超越了"整車出口"的初級階段。截至目前，奇瑞在全球范圍內(nèi)運營著12家主要生產(chǎn)基地。在俄羅斯，通過租賃日產(chǎn)、奔馳等閑置工廠建立的四家SKD（半散件組裝）基地合計產(chǎn)能達到60萬輛/年；在巴西，兩家CKD（全散件組裝）工廠總產(chǎn)能23.6萬輛；在土耳其安卡拉，2010年投產(chǎn)的工廠服務整個中東及周邊地區(qū)；在西班牙，通過與本土品牌EBRO合資建立的工廠正在從SKD向更高本地化程度的CKD模式過渡。

三種模式的區(qū)別值得展開說一下。SKD是半散件組裝——車身骨架已經(jīng)焊接好作為整體出口到目的地工廠，當?shù)刂饕撠煱惭b車門、內(nèi)飾和動力總成，工藝要求相對較低。CKD則更進一步——汽車被拆解為盡可能小的零部件出口，當?shù)毓S需要完成焊接、涂裝和總裝等全部主要制造工序，本地化率要求極高。

奇瑞的策略是根據(jù)不同市場的政策環(huán)境、關稅水平和產(chǎn)業(yè)鏈成熟度靈活選擇模式：俄羅斯因為整車進口報廢稅大幅上漲，所以優(yōu)先選擇SKD快速落地；巴西和伊朗則采用更深度的CKD模式以享受當?shù)囟愂諆?yōu)惠并滿足本地化率要求；西班牙EBRO項目則是從SKD起步，計劃逐步升級為CKD。

這套組合拳的背后是一句被反復提及的戰(zhàn)略原則："工廠跟著市場走"。不在一個地方集中生產(chǎn)再運往全球，而是哪個市場有需求就在哪里建廠、用當?shù)氐墓と?、融入當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)鏈。這不是貿(mào)易思維，是產(chǎn)業(yè)思維。

用燃油車打入歐洲

如果說奇瑞的KD建廠策略還在行業(yè)預期之內(nèi)，那它在歐洲的市場策略可能是所有中國車企中最反直覺的一個。

先看數(shù)據(jù)。2025年全年，奇瑞在歐洲的銷量達到120,147輛，較2024年的17,035輛增長超過六倍。其中Jaecoo品牌銷量56,944輛，Omoda品牌銷量52,950輛。3月單月，奇瑞以22,495輛的成績拿下英國汽車品牌銷量第2名，市占率達5.9%，直接超越寶馬、起亞、福特等老牌車企。

拆開來看會發(fā)現(xiàn)一個驚人的事實：Omoda和Jaecoo在歐洲的銷量中，燃油車仍然是主力軍。以2025年第一季度為例，Omoda的注冊量中，燃油版Omoda 5貢獻了絕大部分，而電動版Omoda E5僅占約10%。

在整個歐洲品牌排名中，Omoda已經(jīng)排到了前列，超越了經(jīng)營多年的小鵬汽車，與比亞迪之間的差距也在不斷縮小。而這一切的主力軍，不是電動車，是燃油車。

為什么？

第一個原因是利潤率。歐洲的電池成本、人力成本、能源成本和合規(guī)成本都遠高于中國，導致電動汽車的利潤率明顯低于傳統(tǒng)燃油車。大眾CFO曾在公開場合坦言，純電動車銷量的增長預計將給公司2025年的盈利造成負擔。連大眾這樣的巨頭都在電動車上承受著盈利壓力，對于剛進入歐洲市場的中國品牌而言，用燃油車先站穩(wěn)腳跟、積累渠道和品牌認知，再逐步引入電動產(chǎn)品線，是一個更務實的商業(yè)選擇。

第二個原因是政策不確定性。歐盟的電動化轉(zhuǎn)型路線在過去兩年中出現(xiàn)了明顯的搖擺。英國推遲了燃油車禁售時間表，多個成員國放緩了對充電基礎設施的投資節(jié)奏。在這種環(huán)境下，把全部賭注押在電動車上風險太大。奇瑞選擇的"油電雙管齊下"策略，本質(zhì)上是一種風險分散——燃油車負責賺錢和鋪量，電動車負責展示技術實力和滿足未來法規(guī)要求。

第三個原因是最容易被忽略的：奇瑞的產(chǎn)品基因本身就更適配燃油車賽道。27年來積累的ACTECO發(fā)動機技術和鯤鵬混動系統(tǒng)，讓奇瑞在燃油車領域有著深厚的技術儲備和成本控制能力。與其在自己不占絕對優(yōu)勢的純電領域和特斯拉、比亞迪正面硬碰硬，不如先在自己擅長的領域打開局面。新能源出口確實暴增了超過500%，但基數(shù)相對較小，增長空間依然巨大。

奇瑞副總裁張升山對此有一個很清醒的表述："要成為第一名，不一定要第一個進入，后來者也可以居上，重要的是不要犯錯。"這句話精準概括了奇瑞的歐洲策略：不追求搶跑，不追求聲量，從一個邊緣市場（西班牙）開始穩(wěn)扎穩(wěn)打，用經(jīng)得起考驗的產(chǎn)品力一步步往前推。

奇瑞用燃油車在歐洲殺出一條路這件事本身，就比所有關于"中國電動車席卷歐洲"的討論都更有意思。它提醒我們：全球化的正確姿勢，有時候不是拿自己最強的矛去攻別人最強的盾，而是找到對方防線上的薄弱環(huán)節(jié)，從那里撕開口子。

全球化進入"產(chǎn)業(yè)出海"新階段

盡管挑戰(zhàn)真實存在，但奇瑞全球化路徑中釋放出的幾個信號仍然值得關注。

中國車企全球化正在從"產(chǎn)品出海"轉(zhuǎn)向"產(chǎn)業(yè)出海"。奇瑞的KD/CKD工廠布局不是孤例——上汽在泰國、比亞迪在匈牙利、長城在巴西，越來越多的中國車企開始從整車出口轉(zhuǎn)向本地化生產(chǎn)。但奇瑞的特殊之處在于它的起步時間最早、覆蓋范圍最廣、模式也最為多元。當海外營收占比突破52%的時候，奇瑞已經(jīng)在事實上完成了一家跨國車企的基本架構搭建。這對整個行業(yè)的意義在于：它證明了中國汽車品牌不需要永遠依賴國內(nèi)大本營的輸血，完全有可能在全球市場上實現(xiàn)自我造血。

"油電并行"可能成為中國車企出海的新常態(tài)。在關于中國汽車出海的公共討論中，敘事重心幾乎全在電動車領域——比亞迪的海豹、小鵬的G9、蔚來ET7在歐洲的亮相占據(jù)了絕大部分注意力。但奇瑞的數(shù)據(jù)提供了一個重要的修正視角：在當前階段的中國汽車出海版圖中，燃油車仍然是不可忽視的主力軍，甚至在某些市場是決定性的力量。這意味著未來幾年，我們可能會看到越來越多中國車企采取類似奇瑞的"油電雙線"策略，而不是一味地在海外強推純電產(chǎn)品。

奇瑞的全球化經(jīng)驗正在反向賦能其國內(nèi)競爭力。海外市場的高標準要求（尤其是歐洲的排放和安全法規(guī)）倒逼奇瑞提升了產(chǎn)品品質(zhì)管控能力；在俄羅斯、巴西等地應對復雜供應鏈環(huán)境的經(jīng)驗，也讓奇瑞在面對國內(nèi)市場波動時有了更強的抗風險能力。更重要的是，1574億元的海外收入為研發(fā)投入提供了充足的資金彈藥——147億元的研發(fā)投入、發(fā)明專利授權量300%以上的增幅，背后都有全球化業(yè)務的現(xiàn)金流支撐。這是一個正向循環(huán)：越出海越有錢，越有錢越能投入技術，技術越強越能出海。

（雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))新智駕北京車展2026專題）

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