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2019年雙11，J1上市的那天晚上，所有人盯著看板，剛開始系統(tǒng)卡頓， 數(shù)字在0停留了大概40秒。
那時候張峻彬心想：“完蛋了，三年多的青春，背了200多萬債，還跟銀行借了200多萬個人貸款?！?/p>
突然啪一下，數(shù)字猛飆，J1上市第一天就賣了3000多臺，銷售額超1000萬元。張峻彬開心了幾十秒就被高管拉出去說：“怎么辦？怎么辦？沒貨啊?！?/p>
當(dāng)時云鯨只備了1000臺貨，于是云鯨連夜生產(chǎn)，有同事甚至下產(chǎn)線當(dāng)工人扭螺絲，客服只有5個人，張峻彬下場當(dāng)客服。
先是40秒漫長的絕望，再是10秒短暫的喜悅，而后30秒又開始焦慮。2019年11月11日，隨著產(chǎn)品發(fā)布的按鈕按下，張峻彬的人生被按下了快進(jìn)鍵。
在接下來的幾年里，團(tuán)隊規(guī)模從200人急速擴(kuò)張到1000人。投資人的嚴(yán)苛審視、行業(yè)前輩的冷水澆頭、競爭對手的圍追堵截......供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、營銷、組織......每一天都在經(jīng)歷著新的問題和挑戰(zhàn)。
“我以為我做完一個產(chǎn)品就結(jié)束了，我就可以 move on，結(jié)果你發(fā)現(xiàn)還是個開始?！睆埦蛘f。
機(jī)器人啟蒙老師劉海峰教會了張峻彬如何做產(chǎn)品，但如何做公司這一課，需要他自己在商戰(zhàn)浮沉中領(lǐng)會。
既保持快速迭代的敏捷性，也要為長遠(yuǎn)發(fā)展預(yù)留空間，這種平衡藝術(shù)或許正是創(chuàng)業(yè)最難掌握的功課。
創(chuàng)業(yè)過程中的難關(guān)在于，沒有人告訴創(chuàng)業(yè)者，該做什么，停止什么，該往哪里去。在這個過程中，會將一個人的性格特征加倍放大。
云鯨經(jīng)歷了成長的陣痛，從被動應(yīng)對到主動規(guī)劃，逐漸從野蠻生長到體系化重構(gòu)。張峻彬也從一個純粹的產(chǎn)品經(jīng)理升級到管理者，如今成為一個千人企業(yè)的領(lǐng)路人。
有時候最痛的教訓(xùn)，反而最值回票價。（更多消費(fèi)機(jī)器人和智能硬件信息，歡迎添加微信 Yukuaikuaier 交流）
云鯨詮釋了一個硬科技創(chuàng)業(yè)公司必經(jīng)的成長之路。
破一關(guān)，立一關(guān)，闖關(guān)不止。但每一次闖關(guān)都是免疫力系統(tǒng)增強(qiáng)的過程。
2019年、2020年，產(chǎn)品上市爆火，但遭遇雙重壓力，缺貨，產(chǎn)能不足，又逢疫情沖擊供應(yīng)鏈。
芯片荒的時候，運(yùn)算、控制、電源、驅(qū)動......沒有一顆芯片是全的，云鯨開始嘗試不同組合，研發(fā)團(tuán)隊需要不斷測試替代方案，供應(yīng)鏈同步全國掃貨。
當(dāng)時產(chǎn)品發(fā)布倒計時，全公司開啟戰(zhàn)時狀態(tài)：研發(fā)實(shí)驗(yàn)室24小時燈火通明，所有人兩班倒，最終用3個月時間解決芯片問題。
這段“白夜追芯”的攻堅經(jīng)歷，成為云鯨供應(yīng)鏈能力的一次極限壓力測試。
2021年，幾十萬臺產(chǎn)品突發(fā)宕機(jī)，成為云鯨五年來最大危機(jī)。
“那次是一個供應(yīng)商在芯片里寫了一段代碼出了bug，云鯨查了很久，最后查到是服務(wù)商?！痹砌L聯(lián)創(chuàng)hower說其實(shí)那天大規(guī)模宕機(jī)事件并非云鯨一家的問題，包括大疆、華為等多家企業(yè)均受影響。
盡管如此，云鯨仍然高度重視此次事件，并迅速啟動應(yīng)急措施：第一時間增設(shè)7條專屬維修產(chǎn)線，確保用戶寄回的故障設(shè)備能高效檢測、修復(fù)并快速寄回。整個流程高效有序，避免了問題的進(jìn)一步發(fā)酵。
而后又遇到研發(fā)難關(guān)。
云鯨的產(chǎn)品迭代慢原因之一是產(chǎn)品設(shè)計初期缺乏統(tǒng)一開發(fā)平臺，功能迭代受限。
雷峰網(wǎng)曾了解到，早在松山湖創(chuàng)業(yè)時期，就有員工提出軟件平臺化的建議，但為什么直到問題集中爆發(fā)后才開始建設(shè)？
其實(shí)，云鯨聯(lián)創(chuàng)hower在創(chuàng)業(yè)初期就意識到平臺化問題，但當(dāng)時的云鯨面臨著人才困境——架構(gòu)設(shè)計需要系統(tǒng)性思維和豐富經(jīng)驗(yàn)，而團(tuán)隊中大量應(yīng)屆畢業(yè)生顯然難以勝任。
其次，軟件平臺化必須以硬件架構(gòu)穩(wěn)定為前提，在硬件平臺尚未鎖定的情況下貿(mào)然推進(jìn)軟件平臺開發(fā)，只會效率更差。
“如果團(tuán)隊足夠強(qiáng)，把平臺推倒重來沒有問題，云鯨的團(tuán)隊能力在那個時間點(diǎn)是不夠的。”hower解釋，在那個階段，自己的首要目標(biāo)是要保持產(chǎn)品的穩(wěn)定性，同時也需要了解團(tuán)隊人員的具體情況。
直到2021年，云鯨融資、公司搬遷到深圳、團(tuán)隊擴(kuò)容，有了更高的人才密度后，hower終于可以開始著手籌備這項系統(tǒng)工程，選擇從J3產(chǎn)品線切入，循序漸進(jìn)地推進(jìn)平臺重構(gòu)。
“大家手里的武器是不一樣的，如果云鯨創(chuàng)業(yè)時有石頭團(tuán)隊的配置、人才儲備、資金等，也會在剛開始就做?！県ower說。
云鯨在自建工廠上也歷經(jīng)波折。
掃地機(jī)四小龍中，云鯨之前是唯一一個沒有用代工廠的企業(yè)。
回憶起自建工廠的決定，云鯨團(tuán)隊的語氣中仍帶著幾分無奈。
在創(chuàng)業(yè)初期，這個年輕的團(tuán)隊幾乎跑遍了所有代工廠，卻屢屢碰壁——“最早沒有代工廠愿意接單，要接也是一臺機(jī)器代工費(fèi)要幾百塊，簡直是天價?！?/p>
更讓人沮喪的是，當(dāng)時沒人看好他們的大基站的掃地機(jī)方案，在行業(yè)看來是“幾個毛頭小子，毛都沒長齊”。
張峻彬至今記得疫情期間找代工廠的艱辛經(jīng)歷：“他們看我的眼神就像在看騙子——太年輕了，長得又像小白臉。”為了爭取合作機(jī)會，他甚至不得不和廠長演了一出身份對調(diào)的戲碼：“我跟廠長說，對外就說你是CEO，我只是個高級工程師?！?/p>
當(dāng)然除了代工困境，產(chǎn)品質(zhì)量的把控也是重要考量。第一代產(chǎn)品對云鯨至關(guān)重要，自建工廠意味著可以建立更嚴(yán)格的測試體系，確保產(chǎn)品穩(wěn)定性。
不過hower強(qiáng)調(diào)，自建工廠并非想象中那么土豪：“我們沒買地也沒建廠，就是租廠房、簡單裝修、招工人，實(shí)際投入并沒有外界想的那么夸張”。
這個不得已而為之的選擇，最終成為云鯨把控產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵一步，也讓年輕的團(tuán)隊在質(zhì)疑聲中逐漸贏得了行業(yè)的認(rèn)可。
而后，隨著外界對云鯨的認(rèn)可以及云鯨業(yè)務(wù)發(fā)展，云鯨部分業(yè)務(wù)去年開始正式與代工廠合作。
曾經(jīng)轟轟烈烈又消失的鯨喜模式，也是云鯨的一筆寶貴財富。
鯨喜是云鯨自建的服務(wù)團(tuán)隊，做私域運(yùn)營，屬于線上線下聯(lián)動的重模式，養(yǎng)著近千人的團(tuán)隊，這套模式對于高復(fù)購快消產(chǎn)品是可行的，如美妝日化可每月上新，以此長期保持跟客戶的聯(lián)系，但在超低復(fù)購、高價的掃地機(jī)難以奏效。
其實(shí)，云鯨內(nèi)部有明確的預(yù)算目標(biāo)，也為新項目設(shè)置了時間周期，允許在構(gòu)建團(tuán)隊過程中測試商業(yè)模式。
“虧損可以接受，相當(dāng)于內(nèi)部試錯”，張峻彬說。
鯨喜模式雖然失敗了，但是是內(nèi)部非常好的嘗試，而且?guī)驮砌L積累了第一批核心的用戶群，為品牌積累了珍貴的種子用戶。
而且，它也驗(yàn)證了KOL營銷的爆發(fā)力，在行業(yè)還沒有清晰的KOL概念和模式的時候，云鯨已經(jīng)跑通了這一模式。
渠道拓展方面，過去，云鯨銷售渠道單一，沒有分銷，核心依賴天貓渠道。今年，云鯨成功開拓京東平臺，僅上半年銷售額已突破8億。線下門店也從無到有，一年內(nèi)新開70家門店，且全部實(shí)現(xiàn)盈利，海外線下KA渠道也逐步打開。
而在品類拓新上，云鯨動作明顯慢于行業(yè)，尤其是洗地機(jī)。
當(dāng)初云鯨為什么遲遲不做洗地機(jī)？
云鯨對洗地機(jī)舉棋不定，是因?yàn)檫@并非單純一個新品類的選擇，而是公司品牌定位的選擇——云鯨到底要做一家機(jī)器人公司，還是一家清潔家電公司？這兩條路徑截然不同。
洗地機(jī)技術(shù)壁壘低，傳感器少，也不需要導(dǎo)航算法等，屬于普通家電的邏輯，不符合云鯨當(dāng)初的定位。
如果是機(jī)器人公司，那洗地機(jī)就是邊緣業(yè)務(wù)，如果是清潔公司，它就是主線業(yè)務(wù)。
繼續(xù)投入機(jī)器人研發(fā)，還是全力押注清潔家電？創(chuàng)業(yè)之初，團(tuán)隊當(dāng)然希望繼續(xù)機(jī)器人夢想，那軟件人才就是企業(yè)最寶貴、最長期的財富，這時候要做大洗地機(jī)，就面臨資源分配的問題，甚至可能要剝離成兩個事業(yè)部。
直到洗地機(jī)推出前后，團(tuán)隊才最終定調(diào)。
hower坦言，自己曾更傾向于機(jī)器人愿景，但商業(yè)現(xiàn)實(shí)往往需要妥協(xié)。但如果回到那一刻，他會第一時間選擇做洗地機(jī)。
云鯨的洗地機(jī)最后一個入場，行業(yè)早已巨頭林立，但云鯨僅用數(shù)月就從1%市占率躍升至10%，且營銷投入遠(yuǎn)低于同行。
這背后是張峻彬?qū)1教訓(xùn)的徹底反思——他在立項時就想清楚了未來兩年的規(guī)劃，因此云鯨的洗地機(jī)設(shè)計架構(gòu)非常合理，巨頭也紛紛效仿?！氨怀u沒關(guān)系，”張峻彬說，“我們?yōu)樾袠I(yè)帶來了價值，也拿到了應(yīng)有的市場份額。”
如今，洗地機(jī)已獨(dú)立成事業(yè)部，并快速成長。這意味著云鯨的未來方向已清：聚焦家庭，打造完整的生態(tài)服務(wù)，而非分散到割草機(jī)、泳池機(jī)器人等更泛的機(jī)器人領(lǐng)域。
今天的云鯨所有的動作都是圍繞“做家庭清潔領(lǐng)域產(chǎn)品和服務(wù)最好的公司”。
組織新生
云鯨組織變革的導(dǎo)火索正是洗地機(jī)業(yè)務(wù)的崛起。
以前云鯨是典型的矩陣式架構(gòu)：張峻彬統(tǒng)管全局，四個部門各自為政，光是協(xié)調(diào)內(nèi)耗就讓人精疲力盡。比如做手持洗地機(jī)，130多人團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，效率卻像老牛拉車。
而且四個部門都是成本中心，項目成本、產(chǎn)品成本、研發(fā)成本、市場成本，四大成本中心互相拉扯。矩陣式架構(gòu)有太多無效會議和甩鍋大戰(zhàn)，溝通成本太高。
云鯨發(fā)現(xiàn)，在原有架構(gòu)下，掃地機(jī)業(yè)務(wù)會不斷搶占洗地機(jī)的資源。每當(dāng)掃地機(jī)有緊急項目時，就會優(yōu)先抽調(diào)洗地機(jī)團(tuán)隊的人員。
這次調(diào)整的核心邏輯是：讓具備獨(dú)立生存能力的業(yè)務(wù)單元真正實(shí)現(xiàn)自主運(yùn)營。就像將幼鳥推出巢穴，迫使它們學(xué)會獨(dú)自飛翔一樣。
提效的本質(zhì)是減少溝通成本，事業(yè)部制改革后，團(tuán)隊不僅瘦身，還增效。讓管理者直接殺到業(yè)務(wù)前線 ，從研發(fā)到供應(yīng)鏈全鏈條肉眼可見，決策速度比之前快一個身位。
“小品類上，擴(kuò)一個品類5個人就夠了，小小特種部隊，最快速度接觸中國供應(yīng)鏈體系，哪怕10億盤子，也不會超過20個人?！睆埦蛘f，“手持項目從130人精簡到六七十人，反而多開拓了兩個新品類?！?/p>
管理鏈條扁平化。一個事業(yè)部老大帶幾十號人，老大站起來掃一眼，供應(yīng)鏈到產(chǎn)品團(tuán)隊全在視線范圍內(nèi)，信息通暢度大大提高。
團(tuán)隊也更加專注。研發(fā)團(tuán)隊不再同時拉扯掃地機(jī)和洗地機(jī)，專攻單一品類，管理者可下沉一級，人員效率也進(jìn)一步提升。
“事業(yè)部化是小組織，相當(dāng)于給員工松綁了，減少了部門墻，更多決策下放，好決策好管控，信息量更大，以前20個人只能做管理，現(xiàn)在還能做業(yè)務(wù)?！?/p>
部門墻和效率問題得以解決，事業(yè)部化后，事業(yè)部成為利潤中心，只做用戶買單的事，無效動作全砍掉 。
云鯨去年年底的人員優(yōu)化也來源于此。通過這次組織變革，云鯨不僅解決了資源爭奪的問題，更培養(yǎng)出了更具戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)團(tuán)隊。
J1多出來的3個月
J1原定2019年618上市，但團(tuán)隊在臨發(fā)布前的測試中發(fā)現(xiàn)，兩塊圓形拖布用久了后會縮水，產(chǎn)生縫隙，存在清潔盲區(qū)。于是云鯨決定做三角形抹布，彌補(bǔ)那條縫。
當(dāng)時公司賬面資金已捉襟見肘。但張峻彬?qū)幙慑e過銷售旺季，也要死磕產(chǎn)品細(xì)節(jié)。
原本J1就打磨了3年，如今改模具、改清潔路徑算法又要耗費(fèi)三個月，這意味著發(fā)布時間又要推遲。
“我們看這個項目投后的同事崩潰了，但我已經(jīng)習(xí)慣了，已經(jīng)3年多了，再給他3個月吧。”云鯨的投資人黃明明說，“你肯定希望越早賣越好，但是超級的產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品都有極致追求。”
這場從圓形到三角形的形態(tài)革命，耗費(fèi)了3個月時間重新設(shè)計、測試、驗(yàn)證，最終在雙十一才交出答卷。
在用戶體驗(yàn)面前，商業(yè)節(jié)奏可以讓步，這種產(chǎn)品價值觀，云鯨一直堅持了9年。
但激烈的市場競爭下，有些功能有市場價值（噱頭），沒有用途價值，做還是不做？
逍遙002或許能夠回答這個問題。
逍遙002是云鯨重整旗鼓的重要一戰(zhàn)。張峻彬親自掛帥，率領(lǐng)核心團(tuán)隊開啟特種兵作戰(zhàn)模式——從7月10日立項到即將交付僅用半年，期間團(tuán)隊放棄所有周末全力沖刺。
張峻彬希望在掃地機(jī)貢獻(xiàn)他最大的能力做出行業(yè)最強(qiáng)的產(chǎn)品，把云鯨重新送到當(dāng)初J1的狀態(tài)。
在地毯清潔技術(shù)上的選擇，當(dāng)時有兩個方案，分別是地毯拍打技術(shù)和負(fù)壓清潔。
行業(yè)普遍采用的拍打技術(shù)，賣點(diǎn)明顯，但因?yàn)轭~外增加了結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致成本更高，穩(wěn)定性更大，噪音也更大，清潔效果也一般，灰塵都無法拍打起來。負(fù)壓技術(shù)的賣點(diǎn)效果差，但能夠?qū)⑶鍧嵭蕪?0-30%提高到70-80%。
團(tuán)隊經(jīng)過激烈爭論后，毅然選擇了清潔效率提升3倍的負(fù)壓方案——即便這意味著犧牲直觀的視覺賣點(diǎn)。這個決定背后，是對用戶真實(shí)需求的清醒認(rèn)知：消費(fèi)者要的不是看得見的灰塵飛揚(yáng)，而是看不見的深度清潔。
“很多的新功能實(shí)際上增加了用戶購買成本和風(fēng)險，在我眼里的評分是負(fù)的。當(dāng)你的內(nèi)核堅定了以后，很多東西你會直接 say no?！睆埦蛘f道。
目前的掃地機(jī)，邊角清潔盲區(qū)依舊非常大，這些盲區(qū)的根本不在于邊刷能夠伸出去，有些產(chǎn)品只是解決了百分之十幾盲區(qū)里的7%，但為用戶創(chuàng)造了非常多的故障率和成本問題。這種事就不干，沒意義，或者用最小成本去改。
“友商宣傳的熱水洗地是溫度100度，能把蝦煮熟，看起來很牛逼但對清潔沒用。”張峻彬解釋，技術(shù)能為用戶帶來巨大的真實(shí)價值和為企業(yè)帶來巨大的商業(yè)價值，云鯨一定會選擇前者。
云鯨除了將機(jī)器人的地毯清潔率從傳統(tǒng) 30% 提高了70-80%，還大幅改善行業(yè)頑疾：機(jī)器維護(hù)問題。
行業(yè)的清潔模式都是圓形旋轉(zhuǎn)，會把垃圾帶得滿地都是，而且抹布不能實(shí)時的自清潔，或者自清潔難度大。友商的某些產(chǎn)品維護(hù)周期是一周一次，云鯨可以做到一年維護(hù)一次。
此外，逍遙002采用雷達(dá)下沉設(shè)計、雙目視覺系統(tǒng)，履帶結(jié)構(gòu)和地毯清潔技術(shù)，每一項創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)行業(yè)慣性。
這款掃地機(jī)，預(yù)售表現(xiàn)超過逍遙001。更可貴的是，這場戰(zhàn)役重塑了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗意志，重現(xiàn)了當(dāng)年J1時期的創(chuàng)業(yè)激情。
這或許也是投資人喜歡張峻彬的原因。
很神奇的是，云鯨身上總是有打動投資人的閃光點(diǎn)。
黃明明是云鯨的第一個投資人。那時張峻彬剛畢業(yè)，團(tuán)隊不到10人。在云鯨默默無聞的初創(chuàng)期，他說：“張峻彬你值1個億”，當(dāng)時張峻彬整個人驚呆了，心想“我這么值錢嗎？”
“他當(dāng)時比較糾結(jié)，所以我必須給出一個億，讓他知道自己的價值?！?/p>
其實(shí)張峻彬當(dāng)初最打動他的兩點(diǎn)。一是他是個產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)始人，其特質(zhì)之一是初期的非共識，看到世界上99%的人看不到的機(jī)會。
當(dāng)所有的掃地機(jī)給投資人講的是「我要成為中國的irobot」時，張峻彬講的是「為什么要做irobot？」。
張峻彬看來，美國地面場景并不適合中國，他關(guān)心的是中國家庭用戶到底需要什么。中國75%的家庭地面不是地毯，不需要一個吸塵的掃地機(jī)器人，需要的是一個把實(shí)木地板、瓷磚能夠掃干凈的機(jī)器人。
“只有最優(yōu)秀的創(chuàng)始人是關(guān)注目標(biāo)用戶真正需要的是什么東西。”
其次是定價。當(dāng)時小米的極致性價比風(fēng)靡整個中國的創(chuàng)業(yè)圈，所有的硬件公司都在學(xué)小米，但這個連產(chǎn)品都沒有，剛畢業(yè)的學(xué)生兵說要比市場貴2倍。
熟悉張峻彬的臻榮告訴雷峰網(wǎng)，張峻彬是他生命中覺得最像喬布斯的人。
張峻彬大部分時候是敏感內(nèi)斂，但可以為了來深圳讀書，從小放棄和父母相處，和舅舅在深圳生活讀書?！八且粋€目的性一直都很強(qiáng)的人?！?/p>
云鯨極速擴(kuò)張后，對創(chuàng)始人的管理能力是一個巨大的考驗(yàn)。越是在艱難時刻，越需要創(chuàng)始人的定力和決斷力。“也許，只有站在創(chuàng)始人的位置上，才能理解張峻彬的焦慮?！闭闃s說道。
張峻彬的思維方式與眾不同——他做任何事情都要回歸到第一性原理，他需要緩慢卻固執(zhí)地向下深掘，直至觸達(dá)問題本質(zhì)。一旦打通底層邏輯，這種思維后期將展現(xiàn)出驚人的執(zhí)行效率。
“99% 的創(chuàng)業(yè)企業(yè)死在了從 0 到1，但是從1到10是最危險的，其中之一就是組織能力的迭代?！敝悄苡布顿Y人榕寧表示。
云鯨這個年輕的團(tuán)隊勤勤懇懇地走了很多彎路，跨過了組織能力的坎，如今經(jīng)驗(yàn)更加豐富，步伐更加穩(wěn)定。
海外市場的布局上，云鯨清醒地認(rèn)識到自己的后發(fā)劣勢。
因此，在價格定位、區(qū)域選擇、銷售模式和營銷策略等關(guān)鍵維度，團(tuán)隊投入大量時間反復(fù)推敲市場切入點(diǎn)。
單單組織架構(gòu)就歷經(jīng)四次重大變革與多次微調(diào)。
組織不能一成不變，得像調(diào)兵遣將一樣動態(tài)調(diào)整。
早期打天下，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是核心，當(dāng)戰(zhàn)火燃到一線，指揮權(quán)和KPI大棒必須交到區(qū)域經(jīng)理手上。開荒階段，需要能扛業(yè)績的銷售悍將。后期，如果決勝關(guān)鍵在于營銷戰(zhàn)，具有營銷背景的GM就要上前。
第一階段聚焦北美， 架構(gòu)服務(wù)于北美市場，核心為營銷與銷售。
第二階段轉(zhuǎn)向職能制，按職能（如營銷、銷售）組建團(tuán)隊，成員按區(qū)域（北美、亞洲、歐洲）分工協(xié)作。
初現(xiàn)區(qū)域化苗頭，總部及區(qū)域職能（如GTM、數(shù)字營銷中臺）進(jìn)一步豐富，形成總部和區(qū)域“雙軸并重”格局。
第三階段， 重心轉(zhuǎn)向區(qū)域，演變?yōu)椤皡^(qū)域?yàn)橹?，職能為輔”，矩陣成型。除純中臺人員外，職能成員實(shí)線匯報至區(qū)域經(jīng)理，虛線匯報至職能負(fù)責(zé)人，形成雙線匯報矩陣。
組織架構(gòu)基本穩(wěn)定后，今年下半年，云鯨海外的重點(diǎn)，是拉齊海內(nèi)外的產(chǎn)品矩陣，即快速上品。
此前海外上市周期過長，原因主要有三點(diǎn)：
一是產(chǎn)能瓶頸，國內(nèi)經(jīng)常爆量，云鯨去年才正式突破百萬臺產(chǎn)能，尤其在雙十一等銷售高峰時難以兼顧海外市場，“一拖就拖過去了”。
二是籌備流程靠后，原來云鯨的上新節(jié)奏習(xí)慣想清楚了才開始做，但其實(shí)營銷和渠道策略應(yīng)該提前籌備。
三是海外售后難題，此前云鯨是以換代修模式，產(chǎn)品維修要寄回國內(nèi)，物流成本高。所以云鯨一般是先在國內(nèi)驗(yàn)證產(chǎn)品可靠性，再推向海外市場，以降低售后風(fēng)險。
如今，云鯨的首要任務(wù)是調(diào)整國內(nèi)外的產(chǎn)品矩陣。
過去由于產(chǎn)能受限和流程滯后，海外市場往往只能銷售國內(nèi)上一代產(chǎn)品，從國內(nèi)上市到海外發(fā)布的周期太長。
今年必須全力倒推研發(fā)節(jié)奏，最晚年底前實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)新品，海外同步”的目標(biāo)，把落后的進(jìn)度搶回來。
“海外的發(fā)行渠道就幾個，海外KOL人數(shù)也是有限的，意味著能幫你帶貨和講清楚產(chǎn)品的人就那么多，你推的時間越晚，他們的周期就越緊，你的資源就不夠豐富，所以比如產(chǎn)品要在2、3月份發(fā)行，那前一年的10月份就應(yīng)該開始KOL合作了?！県ower說，“所以先把所有的時間線都矯正是我目前最核心的事情?！?/p>
“云鯨出海今年是要增加國家數(shù)，再把國家的基礎(chǔ)建設(shè)搭完，再往前把時間線對齊，明年才是真正的大戰(zhàn)。把這些事情做完，海外實(shí)現(xiàn)翻倍增長沒問題，去年基數(shù)不大。”hower說道。
如今，云鯨的海外已經(jīng)逐漸走上正軌。
云鯨正經(jīng)地要確定海外戰(zhàn)略也就是2023年8月份的事，但速度很快，思考很體系。之前主要通過類似跨境或出海的方式去做，后來很快有了相應(yīng)的部門，有相對成熟的打法。
在海外，云鯨依然是產(chǎn)品為王的邏輯。
“云鯨海外線下渠道進(jìn)得還挺好的，歐洲渠道今年上半年談完，追的速度會有點(diǎn)慢，但最后還是回歸產(chǎn)品說話，用產(chǎn)品力取勝的效率是最高的?！?/p>
hower表示，云鯨是先把基座打好，該進(jìn)的渠道要進(jìn)，用戶認(rèn)知要做，最后是產(chǎn)品力?！叭绻且粋€同質(zhì)化的市場，需要依賴渠道，那完了?！?/p>
今年，云鯨的營銷體系發(fā)生很大變化，以前是國內(nèi)很重，且偏線上，現(xiàn)在是國內(nèi)外齊頭并進(jìn)，國內(nèi)的線下分銷也在開拓，顯著變化在于渠道模式——從原先沒有分銷商和國家級代理商，轉(zhuǎn)變?yōu)橐攵嗉掖祟惡献骰锇椤?/p>
在區(qū)域市場策略上，德國、美國和韓國是核心市場。
某海外運(yùn)營商去年告訴雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))，云鯨在韓國市場表現(xiàn)突出，高端排名第一，他們的明星代言人還參演了《魷魚游戲》。
雷峰網(wǎng)獲悉，云鯨在韓國市場的規(guī)模已超越日本，成為云鯨在亞太地區(qū)的重要增長點(diǎn)，日本市場逐漸開始起量。
云鯨去年新開拓了俄羅斯市場。俄羅斯、土耳其、意大利、以色列、澳大利亞和加拿大等是重點(diǎn)市場。這些市場競爭對手相對不強(qiáng)，本地化運(yùn)營能力要求較高。
第三類國家是潛力市場。這些市場對于掃地機(jī)器人和洗地機(jī)品類的認(rèn)知度和滲透率普遍較低，市場空間大。
東南亞市場，云鯨接下來會迭代推出三款產(chǎn)品，三個新系列以分層服務(wù)客戶，今年上市。
過去幾年，云鯨踩了很多坑、交了不少學(xué)費(fèi)，幾年來，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立研發(fā)平臺，拓展渠道，出海布局全球化業(yè)務(wù)，臂膀逐漸結(jié)實(shí)，走出低谷。
如今，張峻彬心力和自信不斷積累。
“熱愛本身就已經(jīng)是價值所在了，成不成功是社會給你的維度，像梵高他最后也沒有成功。”張峻彬補(bǔ)充說：“當(dāng)你有目標(biāo)的時候，不會因?yàn)槎唐诘耐讌f(xié)而難過。”
“比賽結(jié)束了，創(chuàng)業(yè)沒有ending，創(chuàng)業(yè)是無限游戲?！睆埦蛞矊W(xué)會用創(chuàng)造產(chǎn)品2-3%的快樂去填補(bǔ)97%當(dāng)CEO的痛苦。
張峻彬最快樂的時刻，是忙完一周會議后那一小時的自由時光。他總是溜達(dá)到產(chǎn)品中心和研發(fā)中心，那兒有他的專屬工位。
“張工又來啦！”同事們總這樣招呼他。他的工位就在CTO旁邊，他也會串門到工業(yè)設(shè)計中心，跟設(shè)計師們討論產(chǎn)品曲線的美感——“這條線夠優(yōu)雅嗎？”這樣的討論總能讓他興致勃勃。
“你不能只朝前看，但可以向后看去把點(diǎn)連起來。所以你必須相信，這些點(diǎn)將來會以某種方式連在一起。你必須相信某些東西——你的直覺、命運(yùn)、生活、因果報應(yīng)，或者其他什么。這種思路從來沒有讓我失望，而且為我的人生帶來了巨大的改變。”
張峻彬很認(rèn)同喬布斯所言，人生就像連點(diǎn)成線——那些看似無關(guān)的經(jīng)歷，終會在未來串聯(lián)。
張峻彬碩士期間的創(chuàng)業(yè)雖未成功，卻為后來的To C項目埋下種子；就像喬布斯當(dāng)年癡迷字體設(shè)計，誰曾想這些積累最終讓Mac的界面如此驚艷。
人生不是盲目收集經(jīng)歷，而是像宇宙中的黑洞，懂得聚焦——關(guān)鍵不在于你選擇做什么，而在于你選擇不做什么。
赫爾曼?黑塞在《悉達(dá)多》里寫到：
他歷經(jīng)過絕望、極度的厭惡，但沒有被擊倒。他心中的那只鳥，那個清澈的泉源和聲音依舊活著，這就是為什么他會高興，為什么他會笑，為什么他蒼蒼白發(fā)下面的臉孔會散射出光芒。
他想，世上的一切要是都能親身體驗(yàn)一番，倒是很好。
沒有經(jīng)歷過痛苦，又怎么能去塑造所謂的成功呢？“已經(jīng)找到內(nèi)核”的張峻彬，完成蛻變，帶領(lǐng)云鯨走向下一個篇章。雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)雷峰網(wǎng)
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