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作者丨路遙
編輯丨劉偉
2026年初，深圳掃地機(jī)頭部公司高管陸緯回憶起過去幾個(gè)月的海外渠道拓展時(shí)感慨：“進(jìn)店比我原來想象的要難，本來以為三個(gè)月能搞定，硬生生談了半年多?！?/p>
這并非個(gè)例。在清潔機(jī)器人行業(yè)，有的廠商為了進(jìn)入一個(gè)主流賣場的貨架，談判周期甚至長達(dá)一年。
過去幾年，這個(gè)行業(yè)講述的是“技術(shù)改變生活”的故事：掃地機(jī)憑算法升級和電商投放快速普及，割草、泳池等庭院機(jī)器人則借中國供應(yīng)鏈在歐美擴(kuò)張。資本一度相信，只要產(chǎn)品持續(xù)升級，就能收割全球紅利。
但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入深水區(qū)，另一套更冷酷的競爭邏輯浮出水面——
技術(shù)決定能否上桌，渠道決定誰能留下。
（如果你也在關(guān)注掃地機(jī)、割草機(jī)、泳池機(jī)器人等清潔機(jī)器人行業(yè)的真實(shí)競爭邏輯，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。)
能否進(jìn)店：物理空間有限的商超貨架上，誰擺在黃金位，誰被擠到邊緣？
誰在賣貨：全球代理商會為你沖鋒，還是隨時(shí)“用腳投票”？
誰接售后：高退貨率與跨境維修成本，是品牌護(hù)城河，還是拖垮現(xiàn)金流的黑洞？
水面之上，是價(jià)格、功能與品牌營銷的明面競爭；水面之下，則是貨架爭奪、代理體系博弈、庫存管理與本地服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的長期博弈。
這里沒有技術(shù)改變世界的浪漫，只有現(xiàn)實(shí)的生意邏輯，唯有潛入更深，才能浮出水面。
在清潔機(jī)器人的全球版圖中，三個(gè)品類正處在不同階段：
掃地機(jī)進(jìn)入存量絞殺，割草機(jī)仍在開荒，而泳池機(jī)器人則逐漸走向資本收口。
當(dāng)技術(shù)紅利逐漸消退，競爭開始明顯向線下渠道轉(zhuǎn)移。頭部企業(yè)借此擴(kuò)大覆蓋、建立品牌壁壘；而后來者想進(jìn)入主流市場，必須面對一個(gè)現(xiàn)實(shí)：
線下渠道并不會因?yàn)楫a(chǎn)品好或價(jià)格戰(zhàn)就自動打開。
線上流量可以被算法精準(zhǔn)分發(fā)，但線下貨架卻是有限且排他的資源。
正如代理商趙戈所說：“線下不只是賣貨，更是品牌認(rèn)知、庫存消化、售后網(wǎng)絡(luò)與本地關(guān)系的綜合博弈。誰占到好位置，誰才有生存空間，否則只是倉庫里的存貨?！?/p>
在不同品類中，這種渠道競爭呈現(xiàn)出截然不同的形態(tài)。
掃地機(jī)器人最早完成從“技術(shù)紅利”到“渠道競爭”的轉(zhuǎn)折，也最早進(jìn)入存量貨架的絞殺。
陸緯回憶起過去幾個(gè)月的卡位戰(zhàn)時(shí)說：“一個(gè)渠道原本只給50家門店，能不能談到150家？這一步卡住了，未來幾年都會輕松很多?！?/p>
但在核心賣場中，貨架空間早已高度飽和。
石頭、科沃斯、追覓等頭部品牌已經(jīng)長期占位；而螢石背靠?？刁w系，MOVA來自追覓陣營，飛利浦擁有傳統(tǒng)家電渠道，還有TP-Link、大疆等玩家陸續(xù)進(jìn)入。
陸緯的公司直到2025年下半年才集中進(jìn)店。作為后來者，即便產(chǎn)品力不弱，也必須和十多家公司擠同一排貨架，而對手早已武裝到牙齒。
在歐美核心市場，BestBuy、HomeDepot、OBI等大型商超體系中，掃地機(jī)器人通常只有兩三排貨架。與消費(fèi)者視線齊平、伸手可及的“黃金陳列位”，直接決定成交率。新品牌想獲得位置，必須給渠道經(jīng)理一個(gè)“撤掉老品牌”的理由。
2025年，泳池機(jī)器人公司CEO鴻劍拜訪北美BestBuy高管時(shí)，曾問起為何貨架上很少出現(xiàn)除Shark和iRobot之外的品牌。
對方回答得很直接：“一是貨架有限，二是品牌力，Shark和iRobot大家都熟悉，雖然產(chǎn)品不太行；三是iRobot是我當(dāng)年引進(jìn)的?！?/p>
在這種結(jié)構(gòu)下，競爭很快從品牌延伸到代理體系。
趙戈直言：“掃地機(jī)市場是存量競爭，原來科沃斯國內(nèi)市占率48%，2024年降到20%，石頭22%，前面這五六家都有機(jī)會當(dāng)老大?！?/p>
隨著新品牌持續(xù)進(jìn)入，原本穩(wěn)定的渠道格局開始松動。一旦利潤結(jié)構(gòu)失衡，代理商的轉(zhuǎn)向往往非常迅速。
例如追覓曾試圖通過“國代模式”強(qiáng)化渠道控制，但因國代下沉能力不足，無意間壓縮了原有省代的利潤空間。石頭科技隨后以更清晰的區(qū)域劃分和盈利預(yù)期切入。
代理商的邏輯非?，F(xiàn)實(shí)：“做追覓賠錢，做石頭起碼不賠錢。”于是2025年下半年，一些核心代理商很快清理樣機(jī)、轉(zhuǎn)向新的品牌體系。
相比之下，科沃斯采取的是多省代并行模式。一個(gè)省往往設(shè)置三四個(gè)代理商，體量相近、彼此制衡，避免單一渠道過度強(qiáng)勢，品牌控制力反而更強(qiáng)。
在這種存量戰(zhàn)場，沒有絕對的忠誠，只有算賬后的選擇。
如今的掃地機(jī)渠道競爭，更像是一場圍繞貨架與代理體系展開的“巷戰(zhàn)”。
科沃斯依托全球超過8000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)推行“單國單代理”，試圖進(jìn)一步下沉社區(qū)網(wǎng)絡(luò)；追覓則死磕4999元以上高端價(jià)位，通過旗艦店拉高品牌調(diào)性；石頭在歐洲布局自建工廠，希望形成全渠道閉環(huán)；云鯨則選擇避開競爭最激烈的國家，轉(zhuǎn)向細(xì)分市場。
在不同市場，戰(zhàn)術(shù)也各不相同。
在越南等新興市場，中國品牌必須回歸社區(qū)小店構(gòu)建信任網(wǎng)絡(luò)；而在英國這樣傳統(tǒng)且保守的市場，則需要面對幾十年渠道積淀形成的品牌壁壘。
誰能守住貨架、穩(wěn)住代理商、并持續(xù)跑出銷量，誰才有資格留在這張桌子上。
(更多掃地機(jī)行業(yè)渠道競爭與品牌博弈的真實(shí)案例，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。)
割草機(jī)器人面對的，是一套更封閉的線下體系。
從需求看，這是一塊極具誘惑力的市場。
歐洲2024年割草機(jī)滲透率約20%，正向40%大關(guān)邁進(jìn)；而北美總量高達(dá)700萬臺的市場，滲透率僅2%。這意味著每提升1個(gè)百分點(diǎn)，就對應(yīng)著約7萬臺的新增銷量。
但想進(jìn)入這片市場，首先要面對的是一道厚重的線下體系。
割草機(jī)器人體積大、單價(jià)高、安裝復(fù)雜、售后周期長，用戶往往需要線下演示、安裝和長期維護(hù)支持。因此銷售結(jié)構(gòu)極度依賴線下渠道：線上與線下的銷售比例大致為2:8，在一些保守地區(qū)甚至達(dá)到1:9。
真正掌握命門的，并不是大型商超，而是遍布?xì)W美小鎮(zhèn)的Dealer（專業(yè)經(jīng)銷商）。
這些渠道多為家族經(jīng)營，既賣設(shè)備，也負(fù)責(zé)維修和安裝，在社區(qū)中擁有很強(qiáng)的信任背書。
鴻劍將這種體系形容為“老男孩俱樂部”：“這些店很多是家族傳承，爺爺傳給父親，父親傳給兒子。說白了就是：我們玩，你不要來?！?(如果你也在研究歐美割草機(jī)器人渠道體系或庭院機(jī)器人出海路徑，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 討論。)
這種體系構(gòu)成了傳統(tǒng)廠商最深的護(hù)城河。
長期以來，Husqvarna與Worx幾乎統(tǒng)治著這一市場。它們的優(yōu)勢不僅在產(chǎn)品，還在“每5公里就有一家”的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，密集的維修站和經(jīng)銷體系，使渠道在多年時(shí)間里形成天然排他性。
更隱形的壁壘來自工具生態(tài)。
傳統(tǒng)園林品牌通常擁有完整產(chǎn)品矩陣——割草機(jī)、吹風(fēng)機(jī)、修枝機(jī)、電池系統(tǒng)往往配件互換。這種“全家桶”式產(chǎn)品體系，使經(jīng)銷商與用戶都很難輕易切換品牌。
對于中國新勢力而言，進(jìn)入這些“夫妻老婆店”的難度，遠(yuǎn)比進(jìn)商超更難
除了要面對Husqvarna、Worx長期綁定的Dealer網(wǎng)絡(luò)，還必須忍受極緩慢的信任建立周期。
即便如此，中國廠商仍在這套體系中撕開裂縫。
依靠無邊界導(dǎo)航等新技術(shù)，繞開了傳統(tǒng)渠道長期依賴的重服務(wù)模式。
九號、庫犸、追覓、MOVA、科沃斯等廠商已經(jīng)在部分歐洲商超拿下接近一半的貨架，而傳統(tǒng)品牌份額正肉眼可見地收縮。
在這一過程中，中國企業(yè)逐漸形成了三條突圍路徑。
第一類是“大廠降維派”。
清潔機(jī)器人頭部企業(yè)憑借資金、品牌與售后體系優(yōu)勢，直取KA渠道貨架。
追覓通過激勵機(jī)制推動經(jīng)銷商快速擴(kuò)張歐洲市場；科沃斯則依靠本地人脈與提前卡位，在選品窗口關(guān)閉前成功進(jìn)入OBI體系。
老牌割草機(jī)器人公司的趙伊透露，“科沃斯晚去一個(gè)月就進(jìn)不去了。當(dāng)?shù)乩贤庳?fù)責(zé)人和OBI選品的人有點(diǎn)私交，不然也搭不上話。另外團(tuán)隊(duì)在入駐前跑了十幾家門店，和店長、店員都聊透了?！?/p>
第二類是“借船出海派”。
部分公司通過成熟渠道體系實(shí)現(xiàn)快速切入。
九號復(fù)用Segway的兩輪車渠道網(wǎng)絡(luò)，2023年花了一年搞定代理商，切入社區(qū)小店。目心智能則通過為安克提供純視覺ODM方案，將技術(shù)接入大廠成熟渠道，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速落地。
第三類是“差異化突圍派”。
松靈、來牟等品牌在難以進(jìn)入商超體系時(shí)，通過四驅(qū)、履帶式等差異化產(chǎn)品形態(tài)切入北美中產(chǎn)市場。
它們往往先通過獨(dú)立站和亞馬遜積累口碑，再逐步吸引線下經(jīng)銷商關(guān)注。由于繞開了線下分利體系，這類品牌通常擁有更高的毛利空間。
但即便如此，中國廠商的渠道覆蓋仍然有限。
與Husqvarna上萬家網(wǎng)點(diǎn)、Worx數(shù)千家Dealer相比，大多數(shù)中國品牌的渠道覆蓋率仍不足50%。
行業(yè)內(nèi)普遍共識是：截至2025年，除Husqvarna、Worx外，沒有任何一家新勢力的真實(shí)sellout突破10萬臺。
在這一輪渠道突圍中，宏觀環(huán)境也在加劇競爭壓力。
2025年美國對進(jìn)口電動工具加征12%關(guān)稅，疊加航運(yùn)成本上漲和匯率變化，中國企業(yè)利潤率大幅壓縮。一些企業(yè)開始在越南或美國布局生產(chǎn)基地，將渠道擴(kuò)張與本地供應(yīng)鏈綁定。
在這片由Dealer主導(dǎo)的市場里，渠道的建立往往需要數(shù)年時(shí)間，而不是一次成功的產(chǎn)品發(fā)布。
線上與線下的整合，也成為新的挑戰(zhàn)。
線上排名可以反哺線下拓客與品牌曝光，但Dealer體系對利潤與售后要求更高，同時(shí)還要面對線上價(jià)格戰(zhàn)的沖擊。
割草機(jī)器人公司渠道經(jīng)理史行對雷峰網(wǎng)表示：“如果線下無法承接售后，Dealer不一定愿意賣，因?yàn)樗麄儾荒芫S修，只能銷售。線上價(jià)格又低，怎么平衡雙渠道，一直是難題。”(智能割草機(jī)器人出海還面臨哪些難關(guān)，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。)
對許多品牌來說，線上渠道正在從單純的銷售終端，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的“試錯(cuò)基地”。
科技投資機(jī)構(gòu)廖宇指出：“線下渠道勝在關(guān)系穩(wěn)固，產(chǎn)品賣得好，渠道會持續(xù)銷售。但新品上新的不確定性較大。”
在北歐、德國等電商習(xí)慣成熟地區(qū)，亞馬遜與DTC官網(wǎng)往往成為測試產(chǎn)品力、獲取增量的關(guān)鍵，而穩(wěn)定的銷量，仍然依賴線下Dealer網(wǎng)絡(luò)。
割草機(jī)器人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人曾可有一個(gè)最新觀察：“隨著服務(wù)邊界弱化，部分購買習(xí)慣正在向線上轉(zhuǎn)移?！?/p>
泳池機(jī)器人賽道正在進(jìn)入另一種競爭形態(tài)——資本換渠道。
這一變化，與技術(shù)路徑的天花板密切相關(guān)。
泳池機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司CEO方成指出：“泳池機(jī)器人一直沒有形成清晰的定位導(dǎo)航技術(shù)路線。不是大家不想創(chuàng)新，而是受限于物理規(guī)則。很多陸地機(jī)器人能用的技術(shù)，在水下幾乎都用不了。”
水下環(huán)境中的折射、反射與信號衰減，使定位與路徑規(guī)劃極為困難。過去行業(yè)主要依賴聲吶、紅外等方案，本質(zhì)上仍屬于有限感知，難以實(shí)現(xiàn)完整環(huán)境理解。
即便是頭部品牌，其產(chǎn)品能力也尚未完全滿足市場需求。目前銷量最大的仍是功能相對簡單的傳統(tǒng)產(chǎn)品，大約只能滿足消費(fèi)者 70% 左右需求。
近年來，一些廠商嘗試將激光雷達(dá)引入泳池機(jī)器人。
水下機(jī)器人企業(yè)高管查布解釋：“傳統(tǒng)方案大概解決80%的問題，引入激光雷達(dá)后能提升到95%左右，但仍然很難做到100%。”
換句話說，在這個(gè)賽道中，技術(shù)并沒有像掃地機(jī)器人那樣形成持續(xù)的代際躍遷。
當(dāng)技術(shù)進(jìn)步速度有限時(shí)，行業(yè)競爭自然會轉(zhuǎn)向渠道。
產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)人士左敖在復(fù)盤泳池機(jī)器人行業(yè)時(shí)給出了一個(gè)相當(dāng)直接的判斷：“國內(nèi)企業(yè)如果渠道做不好，大概率會消亡?！?/p>
泳池機(jī)器人是典型的季節(jié)性產(chǎn)品。
通常需要在12月至次年2月完成生產(chǎn)，3至4月鋪貨到海外渠道，5至6月達(dá)到銷售高峰。
如果錯(cuò)過一個(gè)季度，往往意味著整整一年的銷售周期。
因此，渠道成為這個(gè)賽道最核心的資源。
在大型商超體系中，泳池機(jī)器人屬于小眾類目，一個(gè)門店往往只會引入一個(gè)品牌。一旦進(jìn)入并穩(wěn)定銷售，除非出現(xiàn)嚴(yán)重問題，否則很難被替代。
而利潤最高、門檻也最高的，則是泳池專業(yè)渠道。
鴻劍曾描述過一個(gè)細(xì)節(jié)：在一些傳承幾代的泳池專賣店里，店員仍在使用 CRT 老式電腦。這些店鋪掌握著最核心的安裝與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，對中國新品牌天然警惕。
這意味著，單純依靠亞馬遜起家的品牌，很難實(shí)現(xiàn)品牌層級躍遷。
業(yè)內(nèi)人士徐瀚指出，亞馬遜雖然為Aiper貢獻(xiàn)了約45%銷量，但那只是“標(biāo)品買量邏輯”。真正的品牌沉淀在官網(wǎng)，而利潤最厚的部分，則集中在專業(yè)渠道。
泳池機(jī)器人行業(yè)真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2025年前后。
當(dāng)后來者仍試圖復(fù)制“亞馬遜大賣”模式時(shí)，頭部企業(yè)已經(jīng)開始通過資本綁定渠道。
元鼎獲得Fluidra近10億元戰(zhàn)略投資，被業(yè)內(nèi)視為關(guān)鍵一步。Fluidra是全球泳池設(shè)備巨頭，這筆投資的意義不僅在資金，更在渠道。
通過這一綁定，元鼎一舉切入全球最大的泳池分銷體系。澳洲最大泳池渠道商曾對汪洋直言：“Aiper正式上桌了?！?/p>
（更多泳池機(jī)器人行業(yè)資本與渠道布局信息，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。）
完成渠道綁定之后，元鼎迅速擴(kuò)張。
徐瀚對雷峰網(wǎng)(公眾號：雷峰網(wǎng))表示，“沃爾瑪、HomeDepot、Lowe’s、BestBuy、山姆，元鼎在北美和歐洲的渠道基本都進(jìn)去了。2026年的進(jìn)店計(jì)劃全部排好了，其他品牌進(jìn)來有難度。”
類似的資本換渠道動作，也開始在行業(yè)中出現(xiàn)。
例如后來者星邁創(chuàng)新，在股東支持下于2025年投入數(shù)億元營銷費(fèi)用。徐瀚評價(jià)其投放力度：“一個(gè)月頂元鼎半年?！?/p>
這套打法很快產(chǎn)生效果。星邁不僅鋪設(shè)了近2000個(gè)代理點(diǎn)，還通過與特種化學(xué)品巨頭Solenis合作，將產(chǎn)品進(jìn)入北美數(shù)千家實(shí)體零售店。2025年，其出貨額突破10億元。
不過，資本可以快速換取渠道入口，但長期競爭仍取決于產(chǎn)品與服務(wù)。
渠道反饋顯示，星邁的退貨率偏高，定價(jià)與用戶體驗(yàn)仍需進(jìn)一步平衡?！案唿c(diǎn)位、低盈利”壓力下，這種資本打法能否在渠道收口前突圍，仍存懸念。
與此同時(shí)，行業(yè)整合也在悄然推進(jìn)。
據(jù)馬寧、唐穆等多位業(yè)內(nèi)人士透露，在杉川與iRobot并購塵埃落定前，黑石資本曾推動iRobot退市，并嘗試將其與泳池機(jī)龍頭Dolphin、中國制造商思傲拓整合。目標(biāo)是構(gòu)建“全球最大的清潔機(jī)器人銷售網(wǎng)絡(luò)”。
另一邊，Maytronics也開始在中國大規(guī)模招聘，計(jì)劃將研發(fā)和運(yùn)營放在中國，與中國供應(yīng)鏈形成更深綁定。
隨著松靈、追覓、石頭、科沃斯、寶時(shí)得等企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入泳池機(jī)賽道，競爭格局正在迅速變化。
在這個(gè)規(guī)模并不大的市場中，渠道資源正在被快速鎖定。
天津老牌企業(yè)望圓擁有20多年泳池機(jī)器人制造經(jīng)驗(yàn)，年凈利潤近億元，但由于缺乏渠道能力，長期停留在約15倍PE估值水平。
而一些初創(chuàng)公司則更為現(xiàn)實(shí)。方成坦言，在亞馬遜頭部位置已被瓜分后，公司只能找偏遠(yuǎn)代理，或者干脆為大廠做ODM，以維持生存等待未來并購機(jī)會。
在技術(shù)路徑難以出現(xiàn)決定性突破的情況下，泳池機(jī)器人賽道的競爭正從產(chǎn)品參數(shù)，轉(zhuǎn)向渠道與資本的組合博弈。
在這個(gè)逐漸顯現(xiàn)終局輪廓的市場里，誰能夠綁定最關(guān)鍵的渠道網(wǎng)絡(luò)，誰就能在潮水退去前，拿到最后的船票。
如果說產(chǎn)品創(chuàng)新是清潔機(jī)器人行業(yè)的“面子”，那么渠道管理就是更殘酷的“里子”。
渠道本質(zhì)上是一套圍繞利潤空間、庫存風(fēng)險(xiǎn)與售后成本運(yùn)轉(zhuǎn)的利益分配系統(tǒng)。
產(chǎn)品擺上貨架，戰(zhàn)爭才剛開始。
很多新品牌以為，只要產(chǎn)品好、成功進(jìn)店，銷量自然會起飛；但現(xiàn)實(shí)往往相反：如果渠道結(jié)構(gòu)沒有設(shè)計(jì)好，也可能是虧損的開始。
在行業(yè)早期，廠商只需通過亞馬遜等電商平臺完成“空投”，靠流量杠桿撬動規(guī)模。但當(dāng)戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到線下，規(guī)則立刻變得現(xiàn)實(shí)：
你必須面對有限的貨架空間、精于算計(jì)的代理商，以及高昂且不可控的售后成本。
所有人都在強(qiáng)調(diào)“渠道”，但真正爭奪的，只有一件事：利益分配權(quán)。
（如果你在品牌、供應(yīng)鏈或渠道端，也在思考行業(yè)節(jié)奏與真實(shí)需求之間的關(guān)系，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。）
渠道不再只是銷售路徑，而是反向定義企業(yè)生存能力的過濾器。
代理商最關(guān)心的，永遠(yuǎn)是幾個(gè)簡單的問題：
利潤空間夠不夠？區(qū)域劃分是否清晰？庫存風(fēng)險(xiǎn)誰承擔(dān)？售后成本誰接？品牌是否持續(xù)投入資源？
這些看似瑣碎的合作細(xì)節(jié)，在競爭加劇時(shí)往往才是真正決定行業(yè)格局的變量。
進(jìn)入大型連鎖零售體系，是幾乎所有出海品牌的目標(biāo)。
例如Best Buy、Home Depot、OBI等渠道，往往意味著穩(wěn)定銷量與品牌背書。
但這張入場券，本身就是一場關(guān)于時(shí)間、資源與資本的長期博弈。
想進(jìn)入KA體系，首先必須對齊其漫長的采購節(jié)奏。
趙伊拆解道：“以割草機(jī)為例，11月下單，9月定款，7月遞交方案，3月就要開始接觸采購。隨后12月生產(chǎn)，年底發(fā)貨，2月進(jìn)入門店?！?/p>
一旦錯(cuò)過節(jié)奏，即便產(chǎn)品領(lǐng)先，也要在門外再等一年。
但進(jìn)店只是博弈的開始。
清潔機(jī)器人品牌公司高管陶磊觀察到，在OBI的機(jī)器人貨架上，九號、追覓、科沃斯等中國品牌已經(jīng)占據(jù)了接近一半空間。
庭院機(jī)器人創(chuàng)業(yè)公司研發(fā)總監(jiān)龐起在實(shí)地走訪時(shí)也發(fā)現(xiàn)，曾長期統(tǒng)治貨架的Worx，陳列份額正隨著銷量下滑被逐漸壓縮。
這背后，是中國企業(yè)以“無邊界技術(shù)”對傳統(tǒng)園林工具行業(yè)發(fā)起的正面沖擊。
但要守住這些貨架，品牌必須接受一整套嚴(yán)苛規(guī)則：進(jìn)場費(fèi)、市場補(bǔ)貼、銷量保底協(xié)議。一旦產(chǎn)品在貨架上“跑不動”，商超會迅速啟動末位淘汰，將位置讓給排隊(duì)的競爭者。
為了守住坑位，一些大廠甚至組建巡店團(tuán)隊(duì)，定期檢查陳列位置，并通過渠道獎懲機(jī)制持續(xù)維護(hù)貨架。
誰能多進(jìn)50家店？
誰能從邊角換到主陳列位？
誰能從區(qū)域商超擴(kuò)展到全國體系？
這些變化未必立即體現(xiàn)在財(cái)報(bào)中，但卻可能決定未來幾年的市場格局。
趙伊總結(jié)得很直接：“攻下商超是最好的渠道方式，但創(chuàng)業(yè)公司很難攻進(jìn)去，沒品牌、沒團(tuán)隊(duì)、沒錢，也等不起?！?/p>
因此，一些初創(chuàng)公司選擇差異化突破。
例如清云智能，通過獨(dú)特產(chǎn)品形態(tài)吸引那些“賣膩了石頭、追覓”的區(qū)域渠道商。
當(dāng)貨架多年未變、缺乏新鮮感時(shí)，新品牌反而可能獲得機(jī)會。比如在IFA 2025上，清云一次性拿下10萬臺訂單。
即便如此，這種“信用背書”的成本依然極高，初期甚至?xí)偙∪坷麧櫋?/p>
在業(yè)內(nèi)看來，KA渠道基本遵循四條鐵律：
一、有一定品牌知名度，至少有一個(gè)成功品類；
二、具備全店配貨能力，可配送至商超各門店；
三、本地要有常駐市場團(tuán)隊(duì)；
四、現(xiàn)金流充足，能承受數(shù)月賬期。
即便談下線下渠道，也往往需要先在其線上平臺“試跑”。
科技投資人林海表示：“哪怕是garden品類，也要先證明線上賣得動，再慢慢跟采購經(jīng)理來來回回談線下?！?/p>
一旦進(jìn)入商超且銷量穩(wěn)定，位置就很難被擠掉。
一位業(yè)內(nèi)人士表示：“商超追求確定性利潤。如果產(chǎn)品體驗(yàn)不好，他們不會幫你承擔(dān)售后，只會換一個(gè)品牌。當(dāng)年Worx就是誰都擠不掉?！?/p>
這也是為什么在割草機(jī)器人賽道上，目前做得最好的仍是九號、松靈、追覓、科沃斯等擁有品牌、渠道和資金的公司。
占領(lǐng)這些物理高地，品牌才真正跨過從貿(mào)易商到全球消費(fèi)電子公司的門檻。
“代理商現(xiàn)在不看品牌故事，只看賬本，只看怎么活著?！贝砩腾w戈這句話，道出了線下渠道最真實(shí)的邏輯。
在線下體系中，大多數(shù)品牌依賴區(qū)域代理商完成鋪貨、銷售、售后和關(guān)系維護(hù)。
代理商并非品牌附庸，而是獨(dú)立的利益主體。他們既是品牌進(jìn)入本地市場的毛細(xì)血管，也是最冷靜的精算師。
在買斷制模式下，代理商承擔(dān)了真實(shí)的庫存風(fēng)險(xiǎn)。
因此，對于新品牌，他們的決策邏輯極其謹(jǐn)慎：往往需要半年左右樣機(jī)測試，確認(rèn)返修率可控，才敢壓貨。
龐起表示：“線下渠道決策非常慢，快則三個(gè)月，慢則一年。因?yàn)榇砩淌侨钯I斷，一旦產(chǎn)品有問題，錢就砸手里。是純生意角度思考。”
為了降低風(fēng)險(xiǎn)，代理商天然傾向于多品牌經(jīng)營。
線上是贏家通吃，但在線下，渠道商反而不希望品牌過度集中。他們往往主動引入新品牌，以維持議價(jià)能力并爭取更高利潤空間。
機(jī)器人移動感知技術(shù)公司的莊非表示：“代理商看不準(zhǔn)時(shí)會多選幾家，先觀察再下注。誰跑出來，就爭取地區(qū)獨(dú)家代理，拿更低進(jìn)貨價(jià)、更高返點(diǎn)?！?/p>
因此，渠道不會永遠(yuǎn)站在強(qiáng)者一邊，它會主動制造競爭。
代理商的核心判斷標(biāo)準(zhǔn)始終只有兩點(diǎn)：
第一，能不能賺錢。
更高利潤、更合理價(jià)格、產(chǎn)品賣得動。
第二，能不能省事。
質(zhì)量穩(wěn)定、返修率低、售后成本可控。
渠道競爭不僅發(fā)生在品牌之間，也發(fā)生在那些真正能賣貨的人之間。
不同國家，代理商體系也截然不同。
在東南亞，電商滲透率有限，品牌需要回到最原始的“巷戰(zhàn)”，依靠社區(qū)店主的信任背書。而在英國等成熟市場，代理商更看重品牌長期積累。
在這種環(huán)境下，代理商的“忠誠”高度依賴持續(xù)盈利與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
對出海企業(yè)而言，從賣貨給代理商到幫代理商賣貨，是從貿(mào)易商邁向品牌方的關(guān)鍵一步。
渠道戰(zhàn)爭最殘酷的部分，往往發(fā)生在看不見的地方：一個(gè)核心代理的轉(zhuǎn)投，就可能引發(fā)整個(gè)分銷網(wǎng)絡(luò)的重組。
掃地機(jī)公司高管韓青曾總結(jié)：“關(guān)鍵不是讓他賣，而是他為什么愿意服務(wù)你?！?/strong>
如果品牌只在線上打價(jià)格戰(zhàn)，讓線上售價(jià)低于線下拿貨價(jià)，那么線下代理商很快就會淪為“展示廳”。
同樣，如果品牌只做簡單的“拿貨+返點(diǎn)”關(guān)系，而不承擔(dān)銷售責(zé)任，這套體系很快就會崩潰。
行業(yè)里常被提到的一個(gè)例子是華為的渠道體系。
華為的代理商名義上獨(dú)立，但在打法和節(jié)奏上高度統(tǒng)一，因?yàn)槿A為通過培訓(xùn)體系、資源支持和利益分配機(jī)制，讓代理商成為體系的一部分。
在消費(fèi)機(jī)器人行業(yè)，類似的邏輯同樣成立。
很多海外Dealer并不了解RTK導(dǎo)航或多傳感器融合。品牌不僅要提供產(chǎn)品，還需要提供維修手冊、營銷話術(shù)和安裝工具。
在季節(jié)性極強(qiáng)的割草機(jī)與泳池機(jī)器人賽道，庫存壓力尤其突出。
靈活換貨、庫存補(bǔ)差價(jià)、廣告補(bǔ)貼和金融賬期支持，品牌方解決問題的能力，可以顯著降低代理商的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期。
同時(shí)，品牌還可以通過線上數(shù)據(jù)反向指導(dǎo)線下銷售，例如在哪個(gè)社區(qū)做推廣、何時(shí)進(jìn)行地推。
這種“總部指揮、本地作戰(zhàn)”的模式，會讓代理商形成深度依賴。
聰明的品牌不會試圖壟斷渠道，而是通過差異化產(chǎn)品線進(jìn)行防守。例如同時(shí)布局高端產(chǎn)品和性價(jià)比產(chǎn)品，讓渠道商面對不同客群都有貨可賣。
在市場選擇上，一些企業(yè)也會主動避開競爭最激烈的地區(qū)。
比如云鯨，避開石頭和追覓兩大巨頭激烈競爭的德國、英國等市場，走“農(nóng)村包圍城市”的路線，“在共識最強(qiáng)的地方往死里干，容易被別人干死。非共識市場一旦確認(rèn)，就往死里干?！标懢曊f。
很多時(shí)候，生意是在社區(qū)信任關(guān)系中完成的。品牌必須派駐熟悉本地語言和文化的團(tuán)隊(duì)，與代理商建立長期關(guān)系。
例如在巴西市場，由于當(dāng)?shù)厥袌龇忾]，物流成本極高，跨境電商幾乎不可行，只能依賴本地團(tuán)隊(duì)和渠道資源。
鴻劍表示，“寄一臺成本1000的產(chǎn)品過去，運(yùn)費(fèi)就要4000，寄10臺能到3臺就很好了。這是為什么要用當(dāng)?shù)厝说脑颉！?/p>
（如果你在清潔機(jī)器人行業(yè)一線，愿意補(bǔ)充更真實(shí)的案例或數(shù)據(jù)，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。）
行業(yè)的人才流動也在加速，不少公司通過挖角成熟渠道團(tuán)隊(duì)迅速建立海外網(wǎng)絡(luò)。
當(dāng)然，也有企業(yè)選擇“守”。比如有廠商在割草機(jī)項(xiàng)目上明顯放慢節(jié)奏，產(chǎn)品遲遲沒有推出，整體打法偏后發(fā)。一位業(yè)內(nèi)人士透露：“現(xiàn)在不太敢出，怕明年被打擊得前期研發(fā)全部白費(fèi)。只能等大家伙都出來后，再找定價(jià)、渠道和客戶?！?/p>
行業(yè)暗處亦不乏激進(jìn)的“水下”操作。盡管這些灰色手段難以證實(shí)，但多位受訪者達(dá)成共識：這種競爭雖能亂中取勝，但因透支規(guī)則，終究難以支撐長期的品牌建樹。
在這場水面下的競爭中，真正的渠道能力從來不是簡單鋪貨。
頂級的渠道智慧，是把冷冰冰的買斷合同，升級為一套利益分配+服務(wù)賦能的系統(tǒng)。
當(dāng)代理商意識到，跟著你不僅能賺到利潤，還能獲得長期競爭力時(shí)，他們才會真正從“替你賣貨”，變成“為你服務(wù)”。
“很多品牌在PPT上算利潤是30%，結(jié)果一看年底賬本是負(fù)數(shù)，錢全虧在了退貨和維修上?！币晃簧罡麃嗰R遜VC渠道的資深賣家感嘆。
在清潔機(jī)器人行業(yè)，售后能力的強(qiáng)弱，直接劃定了品牌的生死線。
李望所在的公司，專門為中國品牌提供海外售后服務(wù)，她拆解了這套體系的復(fù)雜性：在美國、歐洲、加拿大、澳洲自建網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)工廠都要組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)和場內(nèi)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?？蛻敉素浐?，需要客服支持、批量翻新、同機(jī)維修，修完還要二次銷售?！笆酆笫且粋€(gè)非常大的成本項(xiàng)。人力成本高，管理鏈條上容易存在灰色地帶。如果總部的人不在當(dāng)?shù)兀Ｍ鈫T工具體在做什么，很難監(jiān)控到位?！?/p>
在歐洲和北美，部分清潔機(jī)器人品類的退貨率常年維持在20%以上，個(gè)別品牌在新品試水期甚至達(dá)到40%以上。
在歐美電商環(huán)境，尤其是亞馬遜體系下，消費(fèi)者擁有極高的退貨話語權(quán)。方成透露，“很多是無理由退貨。包裝不好看、拆起來不方便、外觀不喜歡，都可能直接退。并且退貨周期很長，有些兩三個(gè)月都能退。我們分析退貨發(fā)現(xiàn)，甚至有人把別的品牌的壞機(jī)器退回來。”
退貨中約60%～70%的機(jī)器可以二次銷售，意味著，“很多機(jī)器根本沒下過水，用戶可能只是拆開看了一下就退貨。真正因?yàn)楣收贤素浀谋壤鋵?shí)只有3%左右。”
對于清潔機(jī)器人這種精密電子產(chǎn)品，一旦被拆封使用，二次銷售的價(jià)值便大打折扣。高昂的跨境物流費(fèi)、翻新人工費(fèi)以及倉儲費(fèi)，往往使得處理一臺退貨機(jī)器的成本比生產(chǎn)一臺新機(jī)還要高。在亞馬遜VC模式下，一旦退貨率過高，品牌不僅要承擔(dān)費(fèi)用，還會影響后續(xù)采購權(quán)重。
這也是為什么許多品牌賬面毛利看似不低，但最終利潤卻被售后吞噬。
相比線上的“一鍵退貨”，線下渠道退貨率明顯不會這么隨意。
陶磊曾對比過數(shù)據(jù)：其線下渠道的退貨率僅在1%左右，遠(yuǎn)低于線上的10%甚至更高。這并非因?yàn)楫a(chǎn)品有差異，而是因?yàn)榫€下Dealer充當(dāng)了第一道過濾器。他們能通過現(xiàn)場演示和初步調(diào)試，解決80%因用戶“不會用”而產(chǎn)生的誤報(bào)故障。
富世華、寶時(shí)得等老牌巨頭之所以能在割草機(jī)市場穩(wěn)如泰山，靠的不是參數(shù)，而是遍布全歐、能提供易損件更換的維修站。新勢力如果不能在本地建立起類似的支撐網(wǎng)絡(luò)，即便賣得再多，也會遭遇口碑崩塌。
面對沉重的售后成本，行業(yè)內(nèi)衍生出兩種截然不同的生存邏輯：
一種是“以換代修”。泳池機(jī)器人公司創(chuàng)始人唐穆提出，最好的售后是不需要售后。他要求將退貨率控制在10%以內(nèi)，一旦發(fā)生客訴，直接退款甚至機(jī)器白送。
一種是“服務(wù)溢價(jià)”的長期主義。
星邁創(chuàng)新背后的邏輯是通過大規(guī)模的線下布局，試圖建立一套閉環(huán)的售后響應(yīng)體系。雖然短期內(nèi)利潤承壓，但這種“重資產(chǎn)”投入一旦跑通，將成為后來者極難逾越的信任門檻。
云鯨早期則是用售后換口碑。視覺傳感器公司市場總監(jiān)陶欣之前看到一個(gè)帖子，一位云鯨用戶第一次遇到問題，客服立即寄回新機(jī)；第二次出問題，依然直接寄新機(jī)，舊機(jī)收到后再返廠處理。用戶反饋幾乎沒有差評。他總結(jié)：“一家公司沒有差評，只有兩個(gè)可能：產(chǎn)品特別好，或者售后特別好?！?/p>
對于割草機(jī)和泳池機(jī)這種季節(jié)性極強(qiáng)的產(chǎn)品，售后是一場限時(shí)狩獵。
銷售旺季通常只有2-3個(gè)月，如果產(chǎn)品在這期間出現(xiàn)群死群傷的質(zhì)量問題，且本地?zé)o法快速修復(fù)，廠商不僅要面對當(dāng)季的庫存積壓，更會失去代理商次年的所有訂單。這種“一季定生死”的壓力，逼迫中國企業(yè)必須在出海的第一天，就將售后備件和技術(shù)支持下沉到最前線。
售后從來不是成本中心的點(diǎn)綴，而是品牌溢價(jià)的底色。當(dāng)技術(shù)差距被拉平，當(dāng)機(jī)器在泥濘或泳池中罷工時(shí)，用戶在乎的是誰能最快讓它重新轉(zhuǎn)起來。
在這個(gè)環(huán)節(jié)偷懶的企業(yè)，最終都會在賬本的虧損欄里，為當(dāng)初的輕慢買單。
歐洲的家電賣場里，清潔機(jī)器人正在悄悄“換血”。
韓青感慨道：“商業(yè)到最后還挺土。創(chuàng)始人必須下沉到渠道，必須理解代理商，必須接受灰度?！兵檮Φ乃伎?，也點(diǎn)明了這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)：對綜合耐力與戰(zhàn)略定力的終極考驗(yàn)。
這些樸素的直覺，是對這場水下戰(zhàn)爭最真實(shí)的白描。清潔機(jī)器人行業(yè)正在告別“技術(shù)紅利”的浪漫，進(jìn)入“經(jīng)營現(xiàn)實(shí)”的臟活時(shí)代。
未來三年的決勝點(diǎn)，在于品牌能否從單純的“賣貨邏輯”躍升為“全鏈路經(jīng)營”：大廠通過直營旗艦與本地化售后建立品牌溢價(jià)，初創(chuàng)者則需避開KA貨架的零和博弈，利用第三方維修與差異化代理找到突破口。
隨著技術(shù)紅利被拉平，行業(yè)終局正由資本與渠道深度重構(gòu)：傳統(tǒng)園林巨頭的經(jīng)銷體系，正在逐漸接受中國技術(shù)方案。而無法建立渠道護(hù)城河的單純硬件廠商，終將在高昂的流量與退貨成本中走向被并購或出局的宿命。
清潔機(jī)器人行業(yè)并沒有離開產(chǎn)品競爭，只是產(chǎn)品已經(jīng)不再足夠。未來真正能穿越周期的，是那些懂得如何在不同市場里，長期平衡產(chǎn)品力、渠道粘性與服務(wù)成本的公司。
所謂“水下戰(zhàn)場”，并不是一個(gè)修辭。它是行業(yè)在告別高速紅利、進(jìn)入經(jīng)營現(xiàn)實(shí)之后，唯一的決勝之地。當(dāng)潮水退去，所有玩家都必須學(xué)會一件事：在深水區(qū)，活下去。
這是雷峰網(wǎng)推出的清潔機(jī)器人行業(yè)調(diào)查稿，此前已推出智能割草機(jī)器人《生死篇》《派系篇》《激光雷達(dá)篇》，后續(xù)也將推出泳池機(jī)器人行業(yè)調(diào)查稿《水面之下》，如果你在關(guān)注泳池機(jī)器人行業(yè)或庭院機(jī)器人賽道，歡迎添加作者微信 MOON_ERS 交流。
*文中陸緯、韓青、鴻劍、徐瀚、趙伊、李暉、史行、廖宇、曾可、方成、查布、左敖、馬寧、唐穆、陶欣、林海、龐起、莊非、李望均為化名。
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