作者 | 趙之齊

編輯 | 胡敏

“我時(shí)常覺(jué)得做云銷售，不需要什么能力，只要報(bào)低價(jià)即可”，代理商林飛常有這種挫敗感。

最近一年，AI和出海似乎在給云市場(chǎng)帶來(lái)新的增量，但實(shí)際來(lái)看，絕大多數(shù)渠道商并非在想辦法開(kāi)拓增量，而仍然延續(xù)此前慣用的手段：高返點(diǎn)，拼低價(jià)，做“增長(zhǎng)”。

這種拿著返傭惡意競(jìng)爭(zhēng)的行為，已經(jīng)在云時(shí)代造成了不少亂象。

在客戶側(cè)，由于許多同行惡意報(bào)價(jià)，客戶在伙伴選型上，已不再重視伙伴能力，以價(jià)格為唯一標(biāo)準(zhǔn)。在伙伴側(cè)，因能力不被重視，越來(lái)越多的渠道也沒(méi)有動(dòng)力培養(yǎng)自己在云售后、運(yùn)維等方面的硬實(shí)力。而對(duì)于廠商而言，渠道之間惡意低價(jià)搶單，也只是左手倒右手的游戲，整體的云營(yíng)收并沒(méi)有增長(zhǎng)。

今年是云廠商構(gòu)建AI生態(tài)的元年。但在全力奔向未來(lái)之前，云廠商們必須先回頭掃清過(guò)往云生態(tài)中積累的亂象。這不僅是修補(bǔ)過(guò)去，更是為AI時(shí)代的健康競(jìng)爭(zhēng)與爆發(fā)增長(zhǎng)奠定基石。

眼下，有的廠商已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)，華為云就是其中出手力度最猛的一家。過(guò)去一年，華為云內(nèi)部開(kāi)啟了渠道亂象的整頓風(fēng)暴，而在剛剛過(guò)去的11月，華為云又與伙伴一起完成了一場(chǎng)“廉潔宣誓”行動(dòng)。

這兩年的ToB生態(tài)，究竟經(jīng)歷了怎樣的震蕩？AI時(shí)代需要怎樣的生態(tài)？華為云逐漸吹響號(hào)角的生態(tài)整治行動(dòng)，對(duì)行業(yè)又帶來(lái)了什么啟示？

超高返傭廝殺，攪得云生態(tài)一地狼藉

在增量客戶難覓的云市場(chǎng)，高返點(diǎn)廝殺已經(jīng)讓行業(yè)身心俱疲。

最夸張的案例莫過(guò)于此：有伙伴在和云廠合作時(shí)，直接倒貼了高達(dá)83個(gè)點(diǎn)，這背后是一場(chǎng)對(duì)賭：一年后，如果業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，就能拿到云廠的增長(zhǎng)激勵(lì)；可一旦賭輸，等待企業(yè)的基本就是破產(chǎn)的結(jié)局。

這樣的玩法并非個(gè)例，近來(lái)不少云廠的代理商，第一年能拿到高達(dá)三四十個(gè)點(diǎn)的返點(diǎn)，但年終業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，第二年便直接退場(chǎng)。

在業(yè)績(jī)KPI重壓下，很多伙伴非但沒(méi)跳出高返點(diǎn)的怪圈，反而選擇更激進(jìn)的方式搶占市場(chǎng)——把返傭越抬越高，一度達(dá)到60%-70%。

在此之下，生態(tài)市場(chǎng)已滿目瘡痍——

激進(jìn)的不良代理商靠高返點(diǎn)收割客戶后，便抽身跑路，讓老老實(shí)實(shí)做詢價(jià)返點(diǎn)的合規(guī)代理商有苦難言。有代理商發(fā)現(xiàn)，在很多客戶心里，云大廠的返點(diǎn)就應(yīng)該達(dá)到50多個(gè)點(diǎn)以上。某種程度上，大家賣得越多，虧得越慘。

除此之外，高返點(diǎn)還成了代理商搶客的利器。

曾有企業(yè)有上云需求，剛在官網(wǎng)注冊(cè)了賬號(hào)，云廠電銷就找上門來(lái)，但沒(méi)能說(shuō)服對(duì)方下單。沒(méi)過(guò)多久，又有一個(gè)電話打進(jìn)來(lái)，說(shuō)是云廠的合作伙伴，開(kāi)出九折優(yōu)惠，客戶當(dāng)即拍板成交。

看似是一筆新訂單，實(shí)則不過(guò)抓住了中小客戶對(duì)價(jià)格的敏感點(diǎn)，靠著讓利撬動(dòng)了生意。

還有新興的頭部云廠，為了快速占領(lǐng)市場(chǎng)，直接給代理商兩折拿貨價(jià)，但代理商轉(zhuǎn)頭就以三折賣給客戶，穩(wěn)賺10%的利潤(rùn)。你來(lái)我往之間，廠商和伙伴其實(shí)沒(méi)能創(chuàng)造出新的增量，只是在存量里玩零和博弈。

卷返點(diǎn)成風(fēng)的市場(chǎng)里，企業(yè)選型的邏輯也已經(jīng)發(fā)生改變——許多企業(yè)決策時(shí)已經(jīng)不是主要看技術(shù)實(shí)力，而是看誰(shuí)給的返點(diǎn)高。價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，把整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)壓到接近負(fù)數(shù)。

在這樣畸形的環(huán)境里，伙伴只能扎堆卷返點(diǎn)，沒(méi)法沉下心做長(zhǎng)期服務(wù)；大廠則一邊燒錢搶規(guī)模，一邊卻難以培養(yǎng)起真正的能力。

而卷高返點(diǎn)與打價(jià)格戰(zhàn)，只是當(dāng)下云生態(tài)亂象的冰山一角。當(dāng)AI這場(chǎng)新戰(zhàn)役來(lái)臨，這些靠短期套利續(xù)命的存量博弈，已經(jīng)難以為繼。 AI對(duì)生態(tài)的依賴度更高，要求更健康的土壤，AI時(shí)代的生態(tài)，亟需一場(chǎng)徹底重構(gòu)。

AI時(shí)代的生態(tài)，必須迎來(lái)一場(chǎng)重構(gòu)

當(dāng)下生態(tài)重構(gòu)，背后的必要性是什么？

重要的一點(diǎn)是：AI重塑了伙伴的能力模型，也重塑了生態(tài)位。

過(guò)去，伙伴只要有渠道關(guān)系、懂云的價(jià)格體系，就能活得滋潤(rùn)；但現(xiàn)在，AI的落地邏輯已經(jīng)改寫(xiě)——客戶要的不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是扎根到行業(yè)的完整解決方案，這就意味著，方案往往要覆蓋從基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用全程，且彼此間的耦合要更緊密。

“我們不可能像大廠一樣，投那么多時(shí)間人力去做AI底層這種高度同質(zhì)化的技術(shù)平臺(tái)”，已是云廠多年老伙伴的劉宇說(shuō)道。

事實(shí)上，絕大多數(shù)伙伴的生存合作路徑已經(jīng)清晰：底層算力依托云廠商的IaaS層，PaaS層則與廠商聯(lián)手打造定制化場(chǎng)景，而真正發(fā)揮自己能力的，是在上層用Agent等AI能力，幫客戶完成最終的業(yè)務(wù)落地。

這么一來(lái)，那些手握Agent能力的公司、或能直接與業(yè)務(wù)部門對(duì)接的數(shù)據(jù)服務(wù)等商，就成了如今大廠眼中更適合成為合作伙伴的“香餑餑”。許多傳統(tǒng)伙伴已經(jīng)漸漸感受到，自己暫時(shí)跟不上的這段差距，或許不只是技術(shù)知識(shí)的斷層，而是伙伴代理的生態(tài)位發(fā)生了“位移”。

擺在他們面前的只有兩條路：要么裝備AI能力，要么被淘汰。

更深一層，AI也在倒逼廠商重構(gòu)伙伴政策與游戲規(guī)則——在所有人都想爭(zhēng)奪的藍(lán)海市場(chǎng)，重要的是搭建一套新的、清楚的規(guī)則體系。

首先，廠商要為高增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，配套合理的激勵(lì)政策托底。

過(guò)去，在云時(shí)代，云廠商給渠道商設(shè)置的業(yè)績(jī)考核壓力巨大，業(yè)績(jī)翻倍、或至少增長(zhǎng)百分之五六十的KPI，幾乎成了行業(yè)標(biāo)配。

然而，為了沖高營(yíng)收，很多大廠對(duì)虛假業(yè)績(jī)等亂象“睜一只眼閉一只眼”，且因急于搶占市場(chǎng)，大幅放寬生態(tài)伙伴的注冊(cè)門檻，導(dǎo)致市場(chǎng)上代理商數(shù)量暴增、良莠不齊。部分不良代理商為牟利，不惜低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、撬客戶，破壞市場(chǎng)秩序。

劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，由此愈演愈烈。

高業(yè)績(jī)的要求本身無(wú)可厚非，但一旦疊加不合理的評(píng)級(jí)制度或激勵(lì)政策，將變成對(duì)伙伴的“人性”的極大考驗(yàn)——

“現(xiàn)在評(píng)級(jí)只看業(yè)績(jī)，能力反而成了次要項(xiàng)，我們安安心心做業(yè)績(jī)，卻不如人家搞客戶關(guān)聯(lián)分的傭金高”，林飛嘆氣。

重壓之下，動(dòng)作就會(huì)變形。很多像他一樣有能力、想好好做服務(wù)的伙伴，業(yè)績(jī)卻難以在短期內(nèi)有起色，價(jià)值得不到認(rèn)可，信心正在流失。

AI 時(shí)代，這套簡(jiǎn)單粗暴的激勵(lì)政策需要進(jìn)行一場(chǎng)徹底的重構(gòu)。AI項(xiàng)目的本質(zhì)是復(fù)雜的價(jià)值創(chuàng)造，它要求伙伴具備深厚的行業(yè)知識(shí)、解決方案能力和持續(xù)的服務(wù)韌性。若繼續(xù)沿用舊時(shí)代的“銷量為王”邏輯，只會(huì)將最有能力勝任AI轉(zhuǎn)型的優(yōu)質(zhì)伙伴排除在外，或?qū)⑺麄冊(cè)俅伪苹貎r(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

此外，AI時(shí)代的合作邏輯變了：伙伴不再只是廠商的銷售上下游，而需要去挖掘用戶的需求、在細(xì)分場(chǎng)景落地交付，因此，雙方的角色分工也要重新定位。

過(guò)去，大廠與伙伴的合作很多是單向的：大廠談好項(xiàng)目，伙伴做分包或外包實(shí)施，介入環(huán)節(jié)晚，大廠的產(chǎn)品能力也較少響應(yīng)伙伴需求進(jìn)行迭代。2023年，劉宇果斷放棄了原來(lái)合作的老東家、轉(zhuǎn)而投向另一家云廠的生態(tài)體系，核心原因便在于此。

在他看來(lái)，后來(lái)選擇的這家廠商，可以提供AI層面的原子能力，還能根據(jù)伙伴的上層能力需求，同步迭代底層設(shè)施——這種雙向賦能的模式，是AI時(shí)代合作的核心。

并且，劉宇之前合作的大廠，逐漸把客戶資源攥在了直銷團(tuán)隊(duì)手里，伙伴地位被邊緣化，雙方合作的天平嚴(yán)重失衡；而新東家的考核體系里，“與伙伴互相創(chuàng)造了多少商機(jī)”，是其生態(tài)人員的考核KPI之一。

重新定義合作的邊界感，也是AI時(shí)代體系更迭的重要環(huán)節(jié)。

在伙伴們眼中，合理的激勵(lì)政策、評(píng)級(jí)制度、分潤(rùn)模式與商機(jī)邊界，才是AI時(shí)代大廠與伙伴之間信任的基石。

這一點(diǎn)，華為云也已經(jīng)展現(xiàn)了自己的態(tài)度。在11月29日，華為高級(jí)副總裁、華為云全球Marketing與銷售服務(wù)總裁楊友桂在銷售伙伴政策發(fā)布會(huì)上公開(kāi)強(qiáng)調(diào)：華為云新的伙伴政策中，制定了清晰的業(yè)務(wù)邊界，未來(lái)三年會(huì)穩(wěn)定不變，且不會(huì)與伙伴爭(zhēng)搶利潤(rùn)。

更重要的是，在這場(chǎng)大會(huì)上，他也點(diǎn)出了整治伙伴體系亂象的核心抓手：反腐。

生態(tài)清場(chǎng)，華為云已顯決心

為了打擊伙伴體系的腐敗，今年以來(lái)，很多廠商已經(jīng)開(kāi)始行動(dòng)。

有的大廠，通過(guò)改革供應(yīng)鏈與流程標(biāo)準(zhǔn)化，減少不透明的角落。他們清退原本體系中帶有親屬關(guān)系的代理商，且要求供應(yīng)商與采購(gòu)必須通過(guò)公司郵箱溝通，即便只是上門拜訪，也必須經(jīng)過(guò)層層審批。

有的大廠，則開(kāi)始拆解原有的鏈路，通過(guò)引入多方來(lái)提高串通分傭的難度。例如，要求直銷不能直接聯(lián)系代理商，信息需要通過(guò)渠道BD進(jìn)行傳遞，包括報(bào)價(jià)。

還有大廠今年以來(lái)的動(dòng)作更加徹底，包括內(nèi)部進(jìn)行多輪反腐，直接換掉采購(gòu)線的負(fù)責(zé)人；且對(duì)虛報(bào)幾十億業(yè)績(jī)的代理商，毫不手軟地扣罰傭金。

與此同時(shí)，從服務(wù)器出廠、到總代分銷、再到第三方轉(zhuǎn)運(yùn)，這個(gè)大廠對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格與耗時(shí)都逐一核查，擠壓所有不當(dāng)利潤(rùn)的空間。

以華為云為例，今年以來(lái)，內(nèi)部已經(jīng)開(kāi)始打擊虛假業(yè)績(jī)，包括整治相關(guān)的渠道經(jīng)理。

有華為云的生態(tài)伙伴直言支持：“不這樣做的話，很多伙伴為了達(dá)到大業(yè)績(jī)都在刷量，錢花出去后營(yíng)收漲起來(lái)了、但利潤(rùn)卻沒(méi)有漲，其實(shí)壓力很大?！?/p>

這種情況下，簡(jiǎn)單、透明，成為一條必須要走的路。

對(duì)此，華為云一方面升級(jí)IT系統(tǒng)，把伙伴中心升級(jí)為一站式工作臺(tái)，減少了模糊空間；另一方面，在剛剛過(guò)去的伙伴政策發(fā)布會(huì)上，也聯(lián)合1300多位伙伴舉行了廉潔宣誓儀式，希望借此打造“更信任、更賺錢、更簡(jiǎn)單、更成長(zhǎng)”的生態(tài)圈。

“不利用職務(wù)之便、不利用關(guān)聯(lián)關(guān)系謀取不正當(dāng)利益，公平公正公開(kāi)辦事”，這些看似樸素的承諾，彰顯了華為云在2026年到來(lái)前，調(diào)整ToB市場(chǎng)打法的決心。

這對(duì)華為云來(lái)說(shuō)，也是主動(dòng)“修生態(tài)”的重要一步。正如楊友桂強(qiáng)調(diào)：“云和AI是未來(lái)30年的產(chǎn)業(yè)，猶如一場(chǎng)‘馬拉松’，現(xiàn)在才剛剛開(kāi)始，選擇更加重要”。

其背后潛臺(tái)詞是：在長(zhǎng)跑里，干凈的生態(tài)比短期沖刺，更能決定未來(lái)的增長(zhǎng)天花板。

作為今年新上任的華為云全球營(yíng)銷服體系掌舵者，楊友桂的履歷堪稱硬核：此前他曾任華為中東總裁、華為數(shù)字能源全球營(yíng)銷服總裁，管轄過(guò)5000人的團(tuán)隊(duì)，也主導(dǎo)沙特、阿聯(lián)酋等國(guó)的第一波5G部署，促進(jìn)了中巴首條陸上跨境光纜的建成。而華為數(shù)字能源業(yè)務(wù)在2024年斬獲686.78億元營(yíng)收、同比增長(zhǎng)24.4%的亮眼成績(jī)單，也進(jìn)一步佐證了他“能成事”的一貫風(fēng)格。

如今，這份“能成事”的魄力，被延續(xù)到了生態(tài)治理的賽道上。楊友桂給出伙伴的劃清邊界、三年政策不變的承諾，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)加速、產(chǎn)業(yè)周期重構(gòu)的年代，提供了一種“可預(yù)期的安全感”。

當(dāng)AI大模型駛?cè)肼涞亟桓兜纳钏畢^(qū)，生態(tài)整治是廠商給未來(lái)的強(qiáng)健增長(zhǎng)打下的重要預(yù)防針。

從這個(gè)意義上說(shuō)，華為云把廉潔建設(shè)擺上桌面，不止于是一場(chǎng)反腐行動(dòng)，更是為未來(lái)云和AI的征途，進(jìn)行一次底層的系統(tǒng)煥新。

注，文中林飛、劉宇都是化名。雷峰網(wǎng)(公眾號(hào)：雷峰網(wǎng))雷峰網(wǎng)

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